后金融危机中崛起的方大特钢【2】

“四个转向”，明晰发展思路实施差异化竞争

外表儒雅、言语谦和的钟崇武，是一个思想和行动很具有“差异化”的领导。他有着与同龄人不同的体育爱好，他车子的后车箱里总备有三四副各式各样的滑板，紧张工作之后稍有闲余，他会到体育馆和一群小毛头混在一起玩滑板。这种体育爱好特点与他的年龄和身份职务很难联系起来。

“为什么喜欢玩滑板？”记者曾经问道。

“滑板是一项富有危险和挑战的运动，在滑板上需要人全身心的专注投入，这种专注能使我迅速忘却工作的一切烦恼，整个人得到真正的放松。”钟崇武笑着告诉记者。

08年元宵节刚过，公司按惯例召开一年一度的“总结动员大会”。会上，刚上任不到一个月，做事雷厉风行的钟崇武全盘公布了自己的“施政大纲”。

这是他数个未眠之夜的冷静思考，这也是他多年从事钢铁行业的经验总结。南钢要生存就一定要转变发展方式，而且刻不容缓！钟崇武在大会上郑重提出了 “四个转向”的发展思路：

“从追求多元化发展转向产业链延伸发展；从追求规模转向追求品种、质量、效益，提高发展质量；从追求做大转向做精、做优、做特、做强，先做强后做大；从做建材为主转向建材、工业材双管齐下，最终以做工业材为主，调整产品结构，实施普转优、优转特，提高产品附加值。”

接着，钟崇武在讲话中亮出了以“差异化”为核心的低成本、精品、差异化相组合的竞争战略牌。更出乎万余南钢员工意外的是，钟崇武在会上明确南钢的规模定位为年产钢300万吨左右。产品的基本定位为三个“三分之一”：即保持有优势的传统建材产品螺纹钢100—120万吨；做大做强特色优势产品弹簧扁钢力争达到100万吨左右；开发易切削钢及其它工业材接近100万吨。

高炉建设刚刚被钟崇武一言叫否，很多人已经是不解。现今“施政大纲”一出台，尤其是南钢的规模定位规划，引起了强烈反响。有的人认为，钢铁企业讲究规模效益，南钢定位300万吨太小，难以产生规模效益；有的人表示不理解，省内某家钢企重组后完成了500万吨以上的产能布局，另一家钢企已将产能布局到了800万吨，省外与南钢同时期建厂的如：安阳钢铁厂、济南钢铁厂产能已超千万吨，我们却停止不前，这样的思路让人看不懂。

钟崇武不是对南钢失去信心，在他来到南钢进行深入了解，挖掘产品的比较优势后，他心里的目标是把南钢打造成细分市场和细分产业链的龙头企业，把南钢建成全球最具竞争力的弹扁、板簧、易切削钢精品生产基地。

针对这些意见、担忧和看法，钟崇武结合国内宏观大环境及行业现状和企业自身情况分析指出，从企业竞争的实质来看，无论企业规模、块头大小，有竞争力才是生存的根本。对于南钢这个没有地域、资源优势，没有运输、原燃料成本优势的一个老企业，受原有布局和落后的工艺装备限制，要提高竞争能力，必须贯彻落实科学发展观，坚持“四个转向”发展思路，实施低成本、精品、差异化相结合的竞争战略。

会后，钟崇武冲破质疑，大踏步坚定地在南钢开始实施“四个转向”发展思路，并退出与钢铁不相关的产业，集中精力抓好主业和与主业相关联的上下游产业。上游努力寻找矿山资源，下游积极筹备组建汽车悬架集团，做大下游板簧产品，往上下游产业链延伸。

实践是检验真理的唯一标准。事后证明，如果不是钟崇武对规模扩张规划叫停，对1800立方米高炉“大脚一刹车”，也许南钢在08年百年不遇的金融危机中将陷入绝境，不能自拔；如果不是坚持“四个转向”，实施差异化竞争战略，方大特钢就不会成就今天的辉煌。

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